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中外管理 民营企业基业何以长青  编辑 胡 钢 03.9

十六大之后, 制约中国民营企业的制度性障碍已基本消除,国有资本的战略性重组也为民营经济腾出了广阔的空间。然而民营经济的整体性发展并不必然地导致单个民营企业的成功,事实上每个民营企业都将面临更大的压力——市场竞争环境在变,竞争对手在变,竞争规则也在变。民企要想成为一个真正持续成功的企业, 就必须从企业最基本的方面入手 进行脱胎换骨式的改造。

如何让企业理念深入人心

    创业初期的企业往往都会有自己的企业理念,虽然可能没有清晰的表达, 也可能比较低级, 比如: 仅仅为了生存, 或者为了赚钱,或者只要不违法就行,但有一点很重要,即都是大家共同认可的。正是这一点大家才会劲往一处使,才会不求报酬。随着企业规模和实力的增大,新人不断增加,企业面临的问题就是.一是如何让企业理念成为大家共同信奉的理念,二是企业层面提高了如何适应新形势,形成能够推动企业继续前进的新理念。

    一些企业所采取的措施是通过报酬和权力授予来笼络人才,应该说这一做法在短期内是有效的,但这是一种危险的做法。因为如果企业本身信奉权力和报酬,那么任何问题都必须靠这两项来摆平,企业的人力成本最终会达到一个企业无法承受的高度。权力和报酬是任何企业都可以做的,但任何企业也不敢说能在这方面做得最好,结果企业还是无法留住真正优秀的人才。更何况。一个没有远大理想和学问的企业终究是做不长的,无数中外企业的实例已证明了这个结论。

    要形成大家共同信奉的理念 首先,要对原有的理念进行提炼,使之能在相当时期内引导企业的行为。其次,要通过制度化的宣导,使之深入人心。人多了,不可能像早期那样靠人与人之间的相互影响和示范就能做到。再次最重要的是要体现在制度上包括奖惩和分配制度,只有这样,才能清晰传达企业倡导什么,反对什么。

  企业一旦建立起强势的企业理念,任何新进的人员都将在无形中受到影响,并真正成为企业的人,同时企业也因此淘汰与企业理念不相符的人,使企业成为有统一意志的有强大战斗力的队伍。

如何评判战略和机会

    从理论上说,企业应该严格实行自己的战略,不轻易介入其它领域。但在实际操作中,如果只埋头于自己的战略,而忽视各种出现的机会,这也会有问题。首先,所谓战略只是一个大致方向和一些基本的原则,很多情况下是由各种机会串在一起而逐步形成的,某个机会也许就会为你进入一个新的领域建立一个桥头堡,从而为企业打开一个全新的发展空间;其次,在中国这样一个正处于市场转轨的特殊时期,各种市场和非市场化的机会很多,这些机会可以为企业实现跨跃式发展提供可能。忽视这些机会绝非一个成熟企业家所为。

    因此,重要的是你要清醒地看到机会是属于短期机会还是战略性机会。如果是短期机会,从一开始你就要想好退路,如果难以退出就必须放弃。最糟糕的情况是明明是短期机会,却被拖下水而不能脱身。如果是战略性机会——这取决于企业家的判断力,就必须谋定而后,把它当作一个产业来经营。糟糕的情况是明明有可能成为一个战略性机会却把它当作一个短期机会,这样的企业是不会做大的。

    企业战略对于企业之所以重要是因为它决定了企业资源的调配。战略的重要目标之一是要建立自己的地盘,这也是企业核心竞争力的表现。有了这个地盘,就有了自己的根据地,进可攻退可守,其它领域失败了也不要紧,还可以东山再起。因此看一个企业是不是有前景,很重要的一点就是看企业有没有自己的地盘。

如何看待经营与管理之别

    如果说企业战略是解决做什么的问题,经营方式则是解决如何做的问题。经营方式是企业经验的积累,是别人无法模仿的,所以说,经营方式最能展现企业核心能力。

    但经营方式常常会被忽视。一个很深的误解是:以为企业有了战略和管理,企业就能发展。事实上管理只是解决精细化的问题,它关注的是效率和成本,是为怎么办提供保证。而经营方式才是解决如何开拓、发展的问题。

    经营方式是和企业经验联系在一起的,因此往往也最难改变,而经营方式如果不能随形势而变,无论战略和管理怎么变,最终都是新瓶装旧酒,不会起多大作用。早期企业的经营方式比较简单,比如:研发,只要善于进行产品模仿就行了、随着企业的发展就必须具备应用性的开发能力,一旦在某些领域占据了领导地位,还必须建立起相应的研发体系,进行超前研究。销售也是这样,早期可能只是拿着产品上门推销,以后就必须建立起科学的客户关系管理系统,或者从做销售到做市场,具备引导市场.创造客户需求,使之向符合自身利益的方向转化的能力。

  一个成熟的企业都会形成自己成熟、相对固定的经营方式,这使得企业做事情会有一个比较高的起点,有章可循。经营方式常常存在的问题是:企业发展到一定规模了,但做事的方式仍然是小企业的做派,这样的企业肯定长不大。另一方面就是企业对自己的实力没有客观认识,喜欢大手笔大架构,这样的企业会死得很难看。

如何权衡魅力与制度

    创业型的企业往往取决于企业家的个人魅力和判断力。具有超凡魅力的企业家固然可以使企业超常规发展,也可以把企业带得很远,但如果企业家仅仅满足于施展个人魅力.而不是把这种魅力用在推动企业制度化建设上,那么企业的持续发展仍然得不到保证。

    原因很简单:一是任何人的能力和精力都是有限的,随着企业的扩张,这种能力的有限性更容易暴露出来。因此从严格意义上说,真正优秀的企业家不是个人魅力十足,而是能创造一个好的制度,并通过制度使自己能力放大。二是解决企业一致性问题。一致性是任何组织运行的基础,它能最大限度地减少企业内不必要的摩擦。军队是一致性最高的组织,也是效率最高的组织,对于企业而言同样如此。而要解决一致性,就必须制定共同遵守的制度和做事的程序,否则各做各的,企业就难以有序运行。三是解决企业效率问题,通过权力的下放和责权利的统一,使每个层面都能自行行使判断和决策权,而不需要自下而上的信息传递和自上而下的指令传递,从而大大提升企业运行速度和效率。

    从根本上说,管理是为经营服务的,但管理也会对经营进行约束,以避免不加控制的经营对企业造成危害。

    从某种意义上说,成熟的管理是企业最重要的产品。和经营方式一样,它是企业最重要的无形资产,有了这个无形资产,它就能不断产生各种有形资产;反过来,如果没有这个无形资产,即便有大量的有形资产,最终也会慢慢化掉。如何创造比较优势?

    对于一个想持续发展的企业来说,至少上述几点是企业参与高层次竞争的门槛,但凭此还不足以在竞争中胜出。企业要想在竞争中胜出就必须展现出企业的核心竞争优势。绝大多数企业很难在各个方面都能胜人一筹,因此,最重要的是要寻找到自己的比较优势。

    比较优势是企业对竞争规律的整体性思考和把握,它体现在企业运作的方方面面:

    首先,在战略层面,企业做什么,不做什么,都必须考虑到自己的比较优势,比如:钱柜777唯一官网地址介入通信App系统集成领域,是因为钱柜777唯一官网地址具有IT、金融和通信的常识和产业背景,这种交叉就形成了钱柜777唯一官网地址独有的比较优势。

    其次是表现在企业发展的驱动力上,技术、市场、制造是企业的基础。一些企业以技术擅长,成为技术驱动型企业;一些以市场擅长,有完善的市场体系和运作能力:一些企业则以大规模低成本的制造能力取胜,这些都是企业的比较优势。如果再细分下去,比如:在技术上,一些企业具有很强的产品化技术能力,一些企业具有很强的应用性产品开发能力,一些企业则掌握核心技术等。在市场方面也是如此有些企业具备强大的分销系统和管理能力,一些企业则具有较强的客户关系管理能力等等。

    再次,企业的比较优势还体现在产品层面,在产品同质化的今天,企业要想从竞争中胜出,就必须做到与众不同,因此可以在某点上强化使之与同类产品区分开来。

    对于企业来说,比较优势是始终处于变动中的,今天具有的比较优势明天可能就丧失了,因此企业要想持续成功,就必须建立起形成比较优势的机制,不断寻找和产生新的比较优势,从而不断形成企业的竞争优势。    
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